Umysł Lidera

Iwona Majewska-Opiełka

Kategoria: Motywacja i sukces

Format: dokument PDF
Ilość stron: 360
ISBN: 978-83-7521-342-3

Przekonaj w jaki sposób można kierować ludźmi u progu XXI wieku?

Jak kierować ludźmi u progu XXI wieku? Kim jest lider i jaka jest jego rola w naszym życiu?  "Liderem jest człowiek, który w określonej grupie ludzi stymuluje proces wytyczania i osiągania celów, wyzwalając w sobie i innych entuzjazm oraz zdolności i najlepsze cechy charakteru." Takiego człowieka każdy z nas chciałby widzieć jako swojego przełożonego. Takim przełożonym chciałby prawdopodobnie być każdy z nas. Korzystając z tej książki, możemy przystąpić do kształtowania w sobie i w innych cech lidera. "Nasze życie może się potoczyć zupełnie inaczej, gdy na drodze, którą podążamy, spotkamy człowieka potrafiącego spowodować ujawnienie się naszego potencjału." Powyższe zdanie dobitnie obrazuje jak ważną rolę mogą odegrać prawdziwi liderzy w życiu każdego z nas. W świecie wielkiego biznesu, dużych przedsiębiorstw, ale także małych firm, wreszcie w codziennym życiu każdego z nas taka osoba jest niezwykle ważna, wręcz niezbędna. Prezentowany przez nas ebook skierowany jest do osób, które czują w sobie duszę lidera, które chcą wsiąść na swoje barki odpowiedzialność kierowania pracą i życiem innych. CZEGO DOWIEDZĄ SIĘ PRZYSZLI LIDERZY? Jak ważna dla kształtowania sylwetki lidera jest inteligencja emocjonalna? Czym różni się kierowanie od zarządzania i na czym polega kierowanie zgodne z wartościami oraz jak uniknąć błędów racjonalnego zarządzania? Jakie czynniki zapewniają sukces przedsiębiorstwa? Skąd czerpać wiedzę o ludziach? Rekrutacja pracowników, czyli co odróżnia proces rekrutacji od zwykłego zatrudniania? Na czym polega tworzenie właściwej atmosfery w pracy? Jak motywować do pracy i współpracy? Na czym polega rola lidera w stymulowaniu zmian? Jak ważne jest powierzanie pracownikom odpowiedzialności? Jak najefektywniej zarządzać sobą w czasie? Dowiedzą się także, czym jest i jak ważna jest w życiu prawdziwego przywódcy proaktywność, dlaczego idealnemu menedżerowi potrzebne jest ścisłe współdziałanie obu półkul mózgowych, jak ważne jest to, by właściwie rozumieć swoją rolę w przedsiębiorstwie, czego nigdy nie nauczą nas szkoły biznesu, na czym polega praktyczne kształtowanie systemu wartości w przedsiębiorstwie, czym jest zintegrowane zarządzanie systemowe, jakie wartości ma uwzględnić firma w swojej misji... Autorka szczegółowo opisuje proces kształtowania liderów zwracając uwagę na błędy i braki w szkoleniach kadry polskiej kierowniczej, pojawiające się mylne przekonania dotyczące samego postrzegania tego, jakie cechy prawdziwego lidera są, a jakie powinny być uważane za najistotniejsze. W dobitny sposób uświadamia, że "nie każdy, kto zajmuje wysoką pozycję, jest liderem", ale "wszyscy wielcy liderzy mają do czynienia z ludźmi, pieniędzmi i pomysłami". Dzięki temu ebookowi przyszli przywódcy rozwiną w sobie takie cechy jak: Poczucie własnej wartości Proaktywność Samodzielność Pozytywne myślenie Współzależność Spójność wewnętrzna Poczucie obfitości Umiejętność tworzenia wizji Zdolność i wola ciągłego uczenia się Intuicja Gorąco zachęcamy do zakupu tej unikalnej na polskim rynku pozycji.

Zawartość ebooka: Umysł Lidera

WSTĘP CZĘŚĆ PIERWSZA LIDER Sylwetka lidera Funkcje lidera Kształtowanie liderów Cechy lidera Poczucie własnej wartości Proaktywność Samodzielność Pozytywne myślenie Współzależność Spójność wewnętrzna Poczucie obfitości Umiejętność tworzenia wizji Zdolność i wola ciągłego uczenia się Intuicja A co z kompetencjami zawodowymi? Prawa półkula menedżera Różnice w działaniu lewej i prawej półkuli mózgu Inteligencja emocjonalna Początek trzeciego tysiąclecia Potrzeba twórczego myślenia Rozwijanie prawej półkuli Punkty sprawdzające przyswojoną wiedzę i jej praktyczne wykorzystanie KONTEKST LIDERA Czynniki wpływające na ludzi sprawujących funkcje kierownicze Czynniki fizyczne i biologiczne Czynniki psychologiczne Czynniki społeczne i polityczne Punkty sprawdzające przyswojoną wiedzę i jej praktyczne wykorzystanie KIEROWANIE PRZEDSIĘBIORSTWEM Kierowanie a zarządzanie Nauka kierowania Kierowanie zgodnie z wartościami Kultura przedsiębiorstwa Misja przedsiębiorstwa Tworzenie misji przedsiębiorstwa Błędy racjonalnego zarządzania Czynniki zapewniające sukces przedsiębiorstwa Kultura przedsiębiorstwa w Polsce Zmiany Czynniki powodujące lęk przed zmianami Rola lidera w stymulowaniu zmian Etapy przeprowadzania zmian Praktyka wprowadzania zmian Punkty sprawdzające przyswojoną wiedzę i jej praktyczne wykorzystanie CZĘŚĆ DRUGA CZŁOWIEK I PRACA Od zarządzania naukowego do zarządzania w nowym wieku Zarządzanie naukowe Zarządzanie z udziałem psychologii Proca Hertzberga Teoria X Teoria Y Współczesna wiedza o człowieku i jej wpływ na teorie zarządzania Teoria Z O potrzebie działania w myśl spójnej koncepcji Punkty sprawdzające przyswojoną wiedzę i jej praktyczne wykorzystanie ZNAJOMOŚĆ LUDZI To, co nas łączy Te same potrzeby, różne wartości Skąd się bierze wiedza o ludziach Samopoznanie Studiowanie przedmiotu Słuchanie i obserwowanie Słuchanie empatyczne Jak rozmawiać Pomoc w zdobywaniu wiedzy o ludziach Punkty sprawdzające przyswojoną wiedzę i jej praktyczne wykorzystanie REKRUTACJA PRACOWNIKÓW Curriculum vitae i wstępna rozmowa Warunki i technika wstępnej rozmowy Punkty sprawdzające przyswojoną wiedzę i jej praktyczne wykorzystanie TWORZENIE WŁAŚCIWEJ ATMOSFERY PRACY Informacja w miejscu pracy Narada - szczególna forma komunikacji Garść wiadomości przydatnych przy przygotowywaniu i prowadzeniu narad Czas trwania Pora dnia Plan Uczestnicy Prowadzenie Najczęstsze przyczyny złej komunikacji Brak odpowiednich fizycznych warunków do skutecznego porozumiewania się Brak potrzeby komunikacji Nastawienie na przekazywanie, a nie na przyjmowanie informacji Przekazywanie sprzecznych informacji Tylko wygrana-wygrana Potrzeba przynależności Poczucie bezpieczeństwa Kto nie ryzykuje, ten nie pije szampana Warunki pracy Motywowanie do pracy i współpracy Poczucie sukcesu Poczucie znaczenia i uznania Praca mająca znaczenie Powierzanie odpowiedzialności Gratyfikacyjna rola pieniędzy Wzbudzanie entuzjazmu Związki zawodowe Punkty sprawdzające przyswojoną wiedzę i jej praktyczne wykorzystanie LIDER W DZIAŁANIU Przesunięcie paradygmatu Nowy stosunek do pracy i działania Pracę trzeba lubić Odmitologizowany Zachód A właśnie, że można Podświadomość - partner w biznesie Świadome wykorzystywanie podświadomości Burza mózgów Wizualizacja Uczenie przyspieszone Rozwijanie intuicji Programowanie siebie i innych Zarządzanie sobą w czasie Nie ile, ale co Ważne czy pilne Życie zawodowe i prywatne Powierzanie pracy innym Praca w kręgu wpływu Całościowa troska o swoje istnienie Tworzenie biologicznych podstaw skutecznego działania Wykorzystywanie potencjału intelektualnego Troska o życie emocjonalne Coś dla duszy Kartka z terminarza Pytania sprawdzające przyswojoną wiedzę i jej praktyczne wykorzystanie ZAKOŃCZENIE

Fragment ebooka: Umysł Lidera

Kierowanie przedsiębiorstwem Każda duża instytucja jest wydłużonym cieniem pojedynczego człowieka. Jej charakter jest odbiciem jego osobowości. Emerson Biznes zdominował świat. Zasady pomnażania zysku, skutecznego zarządzania i zdobywania klienta kierują społeczeństwami zachodniej kultury, a biznesmeni i kadra kierownicza nadają im styl i charakter. Od tego środowiska zależy współczesny obraz i przyszłość każdego społeczeństwa. Nic dziwnego, że wśród czynników zagrażających istnieniu naszej kultury, naukowcy z uniwersytetu w Michigan już na trzecim miejscu stawiają „jakość kierowania i zarządzania przedsiębiorstwami i instytucjami" (po „wojnie lub przypadkowym wybuchu nuklearnym" i „światowej epidemii, zbiorowym zatruciu lub depresji"). Uważny czytelnik z pewnością zauważył, że wspomniano tu o dwóch czynnościach: kierowaniu i zarządzaniu. Coraz częściej traktuje się je oddzielnie, aczkolwiek relacje między nimi są bardzo ścisłe i jedynie mistrzostwo w nich obu gwarantuje sukces przedsiębiorstwa i pozytywny wpływ na społeczeństwo. Mimo iż dzisiejsze przedsiębiorstwo to nierzadko skomplikowane układy strukturalne i rzeczowe, chyba bardziej niż kiedykolwiek o jego kształcie decydują poszczególni ludzie - liderzy kierujący pracą na poszczególnych odcinkach. Kierowanie a zarządzanie Zwykle uważamy, że konkurencja między przedsiębiorstwami odbywa się na poziomie ich produktów, jednak prawdopodobnie odbywa się ona bardziej na poziomie ich liderów niż produktów. Keith Davis Ćwiczenie: Zanim zaczniesz czytać ten rozdział, określ własnymi słowami cele i zadania zarządzania i kierowania. Jak rozumiesz zależność pomiędzy nimi? Na funkcjonowanie każdej firmy, instytucji, organizacji czy państwa składają się niezmiennie procesy kierowania i zarządzania. Przeplatają się ze sobą, uzupełniają, a czasami wydają się nawet po-zostawać w sprzeczności. Zarządzanie (management) rozumiane jest jako sterowanie firmą czy instytucją mającą konkretne cele. Do menedżerów należy zabezpieczenie wszelkich środków niezbędnych do ich osiągania - rzeczy, ludzi i pieniędzy - oraz zapewnienie odpowiedniej struktury organizacyjnej, kontroli działań nastawionych na osiągnięcie tego celu, tworzenie standardów zachowania, a także właściwy kontakt ze środowiskiem zewnętrznym. Na proces zarządzania składają się cztery elementy: organizowanie, planowanie, kontrolowanie i aktywowanie. Chociaż są ze sobą ściśle powiązane, każdy z nich może być rozpatrywany jako oddzielny proces. Kierowanie (leadership) oznacza przewodzenie ludziom. Jest to zespół zachowań i postaw powodujący, że obdarzeni różnorodny-mi zdolnościami ludzie dobrowolnie angażują się w proces tworzenia i realizacji celów w danej organizacji czy firmie. Wydawać by się zatem mogło, że kierowanie to część procesu zarządzania - aktywowanie pracowników. A jednak nie. To wyzwalanie potencjału pracowników przy realizacji kolejnych zadań, a także - szukanie u nich odpowiedzi i podpowiedzi przy nadawaniu charakteru przedsiębiorstwu, wytyczaniu nowych kierunków i celów - ten szczególny fragment zarządzania przedsiębiorstwem, który w dzisiejszych czasach decyduje o jego sukcesie. Jeśli przypatrzymy się czterem podstawowym działom zarządzania, to stwierdzimy, że elementy kierowania zawierają się w każdym z nich, przenikają do wszystkich działań menedżerskich - są ich osnową. Analiza, odtwarzanie, sekwencyjność i racjonalne prze-myślenia wymagają syntetyzowania, intuicyjności, artyzmu, twór-czego myślenia i inteligencji emocjonalnej. Stephen R. Covey pisze: Zarządzanie jest drugim procesem tworzenia(...). Najpierw musi być kierownictwo. Zarządzanie czy zarząd koncentruje się na wykonaniu: jak mogę najlepiej osiągnąć to, co chcę? Jak powiedzieli Peter Drucker i Warren Bennis: „Zarząd robi rzeczy właściwie. Kierownictwo robi właściwe rzeczy". Zarząd wspina się sprawnie po szczeblach sukcesu, kierownictwo określa, czy drabina oparta jest o właściwą ścianę. Idealnemu menedżerowi potrzebne jest zatem ścisłe współdziałanie obu półkul mózgowych, przy czym rola prawej półkuli wydaje się wiodąca. Na niektórych stanowiskach można być wydajnym menedżerem i słabym liderem, jednakże najbardziej odpowiedzialne stanowiska wymagają przede wszystkim charakteru lidera oraz pewnych umiejętności z zakresu zarządzania. Jeśli firma zatrudnia więcej niż jednego pracownika, niezbędna staje się organizacja. Trzeba przekazać poszczególne zadania różnym ludziom. Wraz z rozwojem przedsiębiorstwa przybywa ludzi i powstają zespoły, działy i oddziały. Nie wystarczy znajomość schematów i struktur organizacyjnych i ich odwzorowywanie, potrzeb-na jest całościowa wizja przedsiębiorstwa. Zarządzanie fragmentem przedsiębiorstwa również musi być powiązane z całością. A zatem też niezbędna jest złożona, systematyczna wizja całego przedsiębiorstwa, właściwe jej rozumienie i umiejętność podejmowania decyzji. W przeciwnym wypadku firma sterowana będzie przez ludzi, którzy jak ślepcy ze starożytnej przypowieści, oglądający dotykiem słonia, w zależności od tego, czego dotykają - trąby, nogi, bo-ku czy ogona - różnie go postrzegają i nazywają. Każdy menedżer musi mieć wizję całego słonia. Tymczasem zdarza mi się spotykać firmy, w których menedżerowie działów czy zespołów nie tylko nie widzą całości, ale wręcz nie rozumieją właściwie swojej roli w przedsiębiorstwie. Dzieje się tak zwłaszcza wtedy, gdy dany dział z założenia pełni rolę wspierającą, usiłuje zaś być ważniejszy lub stawiać warunki. Zjawisko to obserwuje się na przykład w administracji i działach ekonomicznych. Administracja rzadko rozumie swoją służebną funkcję w ogólnym procesie wytwarzania wartości. Menedżerowie działu ekonomicznego zachowują się nieraz jak strażnicy pieniędzy, których podstawowym zadaniem jest ochrona skarbca. Efektem jest utrudniony przepływ informacji oraz zaburzenia procesów inwestycji i wdrażania innowacji. Podobnie osoby, które kierują poszczególnymi jednostkami przedsiębiorstw holdingowych, z powodu braku ogólnej „wizji słonia" rzadko potrafią wykorzystywać istniejące możliwości współpracy i pomnażania zysków. Trzeba również pamiętać o tym, że każde przedsiębiorstwo ma swoją organizację nieformalną, która wywiera olbrzymi wpływ na postawy pracowników wobec działalności zarządu. Dlatego należy je poznać i uzyskać wpływ również na te struktury. W tych działaniach niezwykle przydają się procesy związane z prawą półkulą - zarówno synteza i umiejętność tworzenia wizji, jak wrażliwość emocjonalna i intuicja. Kluczem do skutecznego zarządzania jest planowanie pracy zgodne z wytycznymi zarządu. Zajęcie to łączy się bardzo ściśle z umiejętnością podejmowania decyzji: ze zdiagnozowaniem problemu, opracowaniem kilku wariantów decyzji, zbadaniem teoretycznych efektów każdej z nich i wreszcie wyborem tej optymalnej. Jest to, wydawałoby się, zajęcie dla lewej półkuli mózgu. Tym bardziej, że niezbędne jest tutaj właściwe zarządzanie czasem i przestrzeganie pewnej kolejności działań. Sprawą niezwykłej wagi jest jednak równoczesne uwzględnianie w całym procesie decyzyjnym elementów natury emocjonalnej, zmiennej, a nadto pozostawienie pewnego obszaru do działania intuicyjnego - jako że nie wszystko da się przewidzieć. Jeśli ten aspekt planowania nie zostanie zrealizowany, przedsiębiorstwu grozi biurokracja, która hamuje jego rozwój. Trzeba też pamiętać, że planowanie działalności na poszczególnych szczeblach to wynik wizji przedsiębiorstwa, jego długofalowych planów, co jest niemal całkowicie domeną lidera i - jak pamiętamy - wymaga silnego zaangażowania prawej półkuli mózgu. Niektórzy formalni liderzy jakoś radzą sobie w obecnej chwili i kierowane przez nich przedsiębiorstwa funkcjonują zupełnie dobrze. Widzę jednak często, że nie wykorzystują potencjalnych możliwości - dotyczy to zarówno ludzi, jak i sytuacji - a także nie podejmują działań wyprzedzających teraźniejszość. Tracą i będą tracić jeszcze więcej, a... mogą tego nigdy nie zrozumieć. Zawodzi współpraca prawej i lewej półkuli. Kolejną funkcją zarządzania jest mierzenie i kontrolowanie efektów pracy. Wielu menedżerów uważa tę część swojej pracy za najtrudniejszą i najbardziej niewdzięczną. Znajomy menedżer z chicagowskiego oddziału Motoroli ujął to następująco: „Nie jest to nic przyjemnego, ale ktoś musi to robić". To prawda. Jednakże prawdą jest również, że funkcja ta dlatego jest tak nieprzyjemna, że najczęściej opiera się na arbitralnie ustalonych kryteriach i kontroli w atmosferze pozbawionej zaufania. Jeśli i w tej części pracy menedżerskiej odwoływać by się więcej do kierowania ludźmi, przewodzenia im, czyli uruchamiania w nich entuzjazmu i wy-zwalania najlepszych cech charakteru, miast do liczb, wskaźników, rutynowego oceniania i wzmacniania - sytuacja byłaby łatwiejsza, a efekty pracy podwładnych z pewnością lepsze. I wreszcie ostatnia funkcja menedżera - aktywowanie, czyli mobilizowanie, które całkowicie już należy do obszaru działań lidera. Współczesny menedżer nie koncentruje się jedynie na produkcji i zysku. Codziennie ma do czynienia z różnymi aspektami życia społecznego, między innymi z: potrzebą indywidualnej samorealizacji ludzi; problemami pracy obcokrajowców i problemami równouprawnienia; kontrolą zanieczyszczeń; kontrolą państwową; priorytetami rządowymi; zdrowiem, nauką i sytuacją materialną pracowników. Połączenie tych wszystkich elementów, z jednoczesnym naciskiem na tworzenie wartości dodatkowej i właściwy jej podział, wymaga, by współczesna nauka, jaką jest zarządzanie, koncentrowała się w większym stopniu na zasadach kierowania niż na poznawaniu schematów, struktur i metod organizowania procesu produkcji. Chodzi o to, by naukę, sprowadzoną do tabel i cyfr, natchnąć duchem wciąż zmieniającego się, związanego przede wszystkim z ludźmi procesu.